ACTION.blog
#8 Управление на основе бережливого производства!
Дата публикации: 03.05.2017
Управление на основе бережливого производства!
Нажмите на картинку, чтобы прослушать подкаст
Слушать в iTunes и Podster
Материалы, рекомендованные
Олегом
Андрей: Друзья, добрый день! Это подкаст Action Plans пора действовать. И я его ведущий Карпенко Андрей. Мы встречаемся с прогрессивными собственниками, прогрессивными руководителями, которые двигают экономику страны, которые двигают вообще экономику на нашем постсоветском пространстве вперед. Обсуждаем разные вопросы, которые касаются того, как продвинуться, какие технологии используют разные компании, чтобы их производство, их продукт, их работа стала лучше, а их клиенты оставались более довольными. Сегодня у нас потрясающий человек, который занимается достаточно необычной вещью для многих, и он сам расскажет, что это такое. Это человек, который является основателем, создателем и управляющим инженерного катализатора Encata - Олег Кондрашов. Олег, привет!
Олег: Андрей, привет! Всем здравствуйте!

Андрей: Начнем с небольшого блица, чтобы наши слушатели смогли с тобой быстренько познакомиться. Олег, что ты ценишь больше всего в людях?

Олег: Я бы сначала хотел сказать, что ты уже описал глобально все, и мне даже неудобно как-то на том конце провода. А теперь отвечу на вопрос твой. Что касается, ценю в людях. Это преданность и исполнительность.

Андрей: Хорошо. Что людям больше всего нравится в тебе?

Олег: Сложный вопрос. На самом деле, это лучше у людей спросить. Наверно ответить на этот вопрос не смогу тебе. Я не знаю, может быть, справедливость. Может быть честность. Хотя на самом деле, честность - это очень относительное понятие. Оно для разных людей, разное. Что касается справедливости, оно тоже для каждого разное.

Андрей: Твое самое большое достижение в делах, которым ты гордишься?

Олег: Знаешь, в процессе работы, в процессе того, что ты вообще делаешь и двигаешься куда-то, очень тяжело сказать о каких-то достижениях, потому что это такой непрерывный процесс. Это и есть собственно Kaidzen. Kaidzen - это процесс непрерывного совершенствования. И сказать о том, что ты чего-то добился, у тебя всегда ощущение, что ты вообще еще ничего не сделал и двигаешься только дальше. Это как с детьми, как чужие дети очень быстро растут. Ты три или четыре месяца не видишь чужих детей и потом видишь, что они быстро выросли. А когда они растут у тебя под боком, кажется, что у тебя ничего не поменялось. Поэтому сказать о каких-то моих достижениях я не могу.

Андрей: Какую ошибку ты точно не повторишь?

Олег: Мы в процессе развития очень редко совершали глобальные ошибки. И сказать, что мы сделали что-то такое, о чем бы жалели, я даже не скажу. Я имею в виду бизнес. Конечно, были разные факапы, были плохие всевозможные вещи, не совсем бизнес успешный. Но это опыт. У меня были примеры, когда мы организовали производство, вложили в него достаточно много денег и, не проработав рынок, не изучив вообще конкуренцию, запустили. И поняли потом, что это надо людям, но нам придется соревноваться с крупными международными корпорациями и закрыли его, потеряв тысяч пятьсот евро. Сначала мы жалели про это, потом через какое-то время мы поняли, что наработали такую экспертизу, которая помогает нам сейчас закрыть очень глобальный кусок в нашей разработке в Encata, и если бы сейчас мне спросили: "Такую бы экспертизу ты купил бы за эти деньги?". Я бы сказал: "Да, купил". Поэтому не могу толком сказать, какие бы ошибки не совершал. Знаешь, что я могу тебе сказать, одного французского миллионера на пресс-конференции спросили: "Как вы добились успеха?" Он говорит: " Правильные решения". Все говорят: "Точно, правильные решения. А как вы принимаете правильные решения?". Он говорит: " Ну, правильные решения, опыт». Все записали: "Правильные решения, опыт". Его спрашивают: "А как вы опыт заработали?". Он думает, думает и говорит: "Неправильные решения". Поэтому бизнес - это правильные и неправильные решения.

Андрей: На твой взгляд, какие навыки нужны современным компаниям, чтобы они могли расти и конкурировать на рынке?

Олег: Гибкость и здравый смысл.

Андрей: А что такое гибкость и здравый смысл, если немного расширить это понятие?

Олег: Есть вообще плановый процесс, это процесс, который ты планируешь на 5,10,20 лет вперед. А есть совсем гибкий процесс Agile, который ты вообще ничего не планируешь, а двигаешься самостоятельно так, как оно течет.

Андрей: Ты как-то даже говорил, что Agile в чистом виде - такая неуправляемая система.

Олег: Да все правильно. И вот мы что-то среднее между Waterfall и Agile и называем здравым смыслом, когда ты приблизительно знаешь и видишь точки, к которым тебе нужно двигаться, к которым ты идешь. И у которых сроки ориентировочно установлены, а идешь ты к этим срокам теми методами, которые по факту удобнее сейчас. То есть такая управляемая река. Управляемая дамбами, мостами и так далее. То есть она не сама по себе течет, и не течет в бетонном русле, но она такая управляемая. Я считаю, что на данном этапе, это самое важное свойство, котором необходимо обладать современным компаниям.

Андрей: Хорошо. Сейчас переходим к основным вопросам. А для наших слушателей я скажу, что Олег будет выступать на нашем мероприятии, которое пройдет 16-18 июня Management Camp, это место силы руководителя. И Олег будет выступать, мы с ним немного эту тему раскроем, с темой: философия построения компании на основе бережливого производства. Так что смотрите обязательно, ссылка будет в описании этого подкаста в том числе смотрите, заходите, регистрируйтесь, и вы сможете не только посмотреть и послушать Олега, но и вживую познакомиться и уточнить какие-то вещи, которые вас интересуют.

Ну что, основные вопросы. Олег, расскажи, что такое Encata и как она появилась? Какие задачи решает?

Олег: В двух словах расскажу, откуда название появилось, и оно полностью отображает нашу суть. В общем, смысл такой, чтобы технический стартап был коммерчески успешен, в одном человеке должно пересекаться три экспертности: это отраслевой эксперт - это человек, который должен 20 лет в отрасли работать, чего-то нового придумывать. То есть в самой отрасли, он должен обладать этими знаниями, он должен быть экспертом. Это медик, химик, биолог и так далее. У него должна быть экспертиза в конструировании, для того, чтобы знать как правильно сконструировать изделие, и должна быть экспертиза в производстве, для того чтобы знать как правильно это произвести и какие использовать для этого технологии. Как вы понимаете, в одном человеке эти три экспертности очень редко пересекаются. Поэтому вероятность выстрела hardware стартапа она 0,5 %. Это такая мировая статистика. Что мы делаем? Мы берем отраслевого эксперта, его экспертизу и добавляем две наши экспертизы в конструировании и производстве, и катализируем его идею до серийного производства. Поэтому и называется инженерный катализатор - Encata. Вот суть и смысл нашей работы.

Андрей: Откуда вообще появилась идея создать такой катализатор?

Олег: Я всю свою жизнь занимаюсь тем, что создаю новые продукты, новые бизнесы. И совершал очень много ошибок. В один прекрасный момент, мы пришли к тому, что у нас не получается хорошо продавать продукты, изделия. То есть мы не умеем строить международные сети продажные с диллерством, мы не умеем между ними какую-то политику строить, выстраивать, сводить их, стравливать. Каждый человек свою работу должен делать. И мы пришли к тому, что: "Слушай, а если у нас хорошо получается заново разрабатывать изделия и запускать его в производство, давай вот только этим заниматься ". И собственно мы занимаемся тем, чем занимались всю жизнь, только мы посмотрели, что это очень сложный этап в развитии любой компании, на это есть спрос и мы сформировали отдельную компанию, которая этим занимается. Перераспределили все наши ресурсы с наших других компаний. Чтобы эту компанию вырастить. Потому что, чтобы ее сформировать и работать, она требовала ресурсов и так появилась Encata. Мы не могли просто собраться, собрать группу ребят и сказать: "Ну все, теперь мы международная КБ и всем готовы оказывать услуги". Нет. Потому что это смысла лишено. Мы сформировали завод, мы начали выпускать продукцию, мы делали это все в убыток, мы инвестировали.

Андрей: А какую продукцию вы начали выпускать?

Олег: Мы выпускаем фильтр-вентиляционные установки. Мы и сейчас продолжаем их выпускать, системы очистки воздуха. Они нам денег особо не приносят, а нужны они для того, чтобы ребята в цеху работали, и была загрузка определенная именно параллельно между прототипами, которые мы изготавливаем. И на данной серийной продукции, мы собственно, отработали систему Lean, мы запустили систему быстрой разработки и в результате этого сервис и появился отработанными всеми стандартами и решениями. А делали это мы очень интересно. Взяли, открывали Icetrade тендерные площадки и смотрели, что вообще нужно людям в фильтр-вентиляционной тематике. У нас был свой опыт в фильтр-вентиляционных агрегатах, мы в них разбирались, эта наша собственная экспертность. Вот эта экспертиза, о которой я говорил, она у нас была своя собственная.

Андрей: Вы были отраслевыми и в конструировании и в производстве?

Олег: Да. То есть у нас была отраслевая экспертиза, а экспертиза в производстве и конструировании она была такая начальная, неотработанная. Нам нужно было ее отработать технологии поставить, производство поставить. И что мы делали? Мы смотрели на Icetrade, что нужно людям и поставили процесс таким образом, что мы участвовали в тендере и за время тендерной поставки мы успевали разрабатывать изделие, произвести и отгрузить заказчику. Мы конкурировали с тем, что не производится в республики Беларусь и части Российской Федерации, и конкурировали с китайцами и американцами, канадцами. Но так как установки габаритные, то сроки поставки большие, так как они морем едут, два-три месяца. Плюс еще американцам нужно было время на производство этих изделий. И получилось так, что у нас вот это время транспорта, которое должны были морем привезти, это было время для нашей разработки. И нам надо было сформировать и придумать такую методику разработки, чтобы за то время успевать разрабатывать изделия, а после этого его изготавливать. И рынок нас поставил в такие рамки, в результате которых мы отработали систему быстрой разработки.

Андрей: Ты вот говорил эта система Lean, правильно?

Олег: Да. Lean – это не система, это философия жизни. А то, что я тебе сейчас рассказал, это на основе философии Lean, сформированная система стандартов, процедур, последовательностей и остальных моментов для разработки и быстрой связи с производством. Конечно, везде свои вопросы были. Мы совершали ошибки, а потом переделывали.

Андрей: Сколько у вас времени на это ушло?

Олег: Три года. Три года мы отлаживали процесс и в убыток работали все это время, то есть инвестировали.

Андрей: То есть на сегодняшний момент вы уже можете опять же это сделать с некой долей вероятности, что вы это в срок выполните, к примеру, когда берете какой-то проект?

Олег: Нет. Сейчас это уже отлаженный процесс, сейчас это на потоке уже стоит. И всеми этими процедурами мы пользуемся в своем конкретном сервисе, и он постоянно развивается. Просто я приведу тебе пример: когда ты разрабатываешь установку, то есть установка стоит 20 тысяч долларов. Из нее там материалы составляют 15 тысяч долларов, и еще разработке необходимо 4-5 человека в месяц, то понятно, что разрабатывать одну установку просто не выгодно, не целесообразно. У тебя прибыль только 5 тысяч долларов остается. Но для нас это был метод для тренировки, это был метод для того, чтобы делать и отрабатывать свои решения инженерные, и так далее. Есть часть отраслей, что даже с учетом разработки совсем мелкосерийные вещи, то можно конкурировать с мировыми аналогами без проблем. Даже вкладывая в разработку в сроки.

Андрей: Смотри, три года. Немногие люди, немногие компании смогут выдержать такие вещи, как три года работы в убыток для того, чтобы выстроить некую систему, которая будет работать. Что помогло не развалиться, не остановиться?

Олег: Я скажу так, один из принципов бережливого производства, он построен на четырнадцати принципах. Он звучит так: «Долго принимай решение, приняв решение – внедряй не медля». Это первый вариант, а второй: «Принимай решения на основании стратегической перспективы даже в ущерб сиюминутной выгоде». И это на самом деле очень тяжело морально принимать такие решения, когда ты не окреп и философия тебе не близка, ты просто почитал ее в книге, и это лозунги какие-то непонятные. Когда ты их более досконально начинаешь пропускать через себя и ими жить, то все становиться просто и понятно. Что касается выжить, то я же говорил, что у меня другие компании, другие направления бизнеса. И прежде чем открывать эту компанию, мы адекватно понимали и взвешивали свои затраты на составляющие. И мы перераспределяли риски и перераспределяли прибыли с других направлений нашего бизнеса для того, чтобы поднять его. То есть мы осознанно к этому шли, это такой долгосрочный процесс построения проекта. То есть не просто, что ты вложил деньги и сразу прибыль получаешь. А ты вложил, тренируешься, пробуешь, делаешь и идешь к цели.

Андрей: Вы занимаетесь в большей степени, как я понимаю, инновационными разработками, которых еще никто не сделал. Какие-то решения, которых еще возможно нет.

Олег: Разные бывают на самом деле. Мы в основном работаем со стартапами, и стартапы бывают кардинально разные. У всех представления о стартапах, что это должны быть всякие гаджеты-кружки, телефоны и разные прибамбасы, а на самом деле стартапы бывают разные, бывают размером со здание. Бывают установки, которые используются в стартапе, и у него потребители в мире всего лишь пять компаний и всего пять установок они готовы купить на весь мир. Но это тоже стартап и он тоже прибыльный. И говорить об инновационной, то это очень относительное понятие.

Андрей: Что такое инновация в твоем восприятии?

Олег: Хороший вопрос. Инновация – это вещь, которая позволяет в чем-то по-другому использовать процессы, либо по-другому смотреть на вещи. Приведу один пример простой. Все проекты мы не разглашаем, потом что у нас протокол о неразглашении подписанный. Но один проект есть, я могу про него рассказать. У нас есть партнеры в Якутии, и у них проект был, они делали сами и мы в этом проекте не участвовали, но я просто пример про инновации расскажу, которые меняют жизнь людей. Инновации в моем понимании – это вещь, которая меняет в каком-то аспекте жизнь человека, упрощает жизнь, ускоряет, в целом, меняет. Например, ребята сделали печь, стандартная печь, ничего с нашего понимания инновационного нет, и я говорю: «Ребята, а в чем здесь инновация?». Они мне говорят: «Олег, у нас издавна люди сидят возле печи, и они фактически подкидывают туда дрова, уголь, и они следят за тем, чтобы печь не остыла». И даже на свадьбу у них традиция, ходят по очереди. Сначала муж день, потом жена. Потому что кто-то должен оставаться и следить за печью». А сейчас он сделали автоматизированную печь, и люди стали друг к другу в гости ходить, на свадьбы ходить. Система полностью автоматика работает и так далее. И действительно, это инновация. Для них – это инновация. И сказать, что это не инновационный продукт, я не сказал, и согласился. Так оно и есть, ребята молодцы, что это сделали. Честь им и хвала. Это поменяло жизнь людей. Значит это инновация.

Андрей: Можешь вкратце описать, как происходит само выполнение какого-то проекта. Допустим, я к вам обращаюсь, что мне надо что-то разработать. Я читал, как ты пример приводил как какую-то скобу разработать, который для чего-то.

Олег: Есть методики оценки. Как и на производстве есть поток. Есть поток оценки, есть поток общения с заказчиками, есть поток выставления предложения, есть поток обратной связи от заказчика, есть поток запуска и так далее.

Андрей: Это все стандартизировано у вас?

Олег: Это все стандартизировано, это конвейер. Да, все правильно.

Андрей: То есть ты знаешь, сколько по времени это может занять?

Олег: Есть софт, в который мы вложили очень много денег, он полностью регламентирует этапы, он последовательности регламентирует. Он регламентирует нужные документы, нужные последовательности кто должен делать.

Андрей: Это ваш собственный софт какой-то?

Олег: У нас есть собственный софт, который управляет производственными внутренними стандартами и процессами. Мы интегрировали часть PM-систем, которые общедоступны, потому что самостоятельно ее писать смысла нет, так как нужна постоянная поддержка. Есть часть интеграции, например, системы управления чертежей, то есть мы разные софты интегрируем в единый софт для того, чтобы можно было пользоваться результатами каждого софта по очереди.

Андрей: К основному вопросу. Что такое философия, в чем она заключается? Построение компании на основе бережливого производства. Это 14 принципов, почему их стоит использовать, почему они тебе легли?

Олег: Вообще есть два метода управления. Вариативный и административный. Административный метод управления это когда к вам приходит человек и говорит: «Вот бумажка, меня назначили руководителем. Вы должны делать, так как скажу». Это административный ресурс. А есть вариативный. Когда к вам приходит человек, который является вашим руководителем прямым, вы его уважаете. Он говорит: «Слушай, мне нужно помочь вот это сделать». И вы берете и делаете, и в одном и во втором случае. Только в первом, вы делаете административно, во втором – вариативно. И необходим определенный микс и баланс между административным и вариативным процессом. Так вот. Философия и 14 принципов нужны там, где вы не сможете стандартизировать процесс. Есть процедура, которую можно описать, а есть процедура, которую описать нельзя. И вот в тех процедурах, которые описать нельзя должны быть люди, которые должны мыслить одинаково. Для того чтобы они с большой вероятностью, приняли одинаковые решения. Например, в семье, у вас дома нет стандартов, как вам жить, что делать, в какой последовательности делать. Но ты с большой вероятностью знаешь, как твоя жена поступит в той или иной ситуации. Вот это и есть интеграция и философия.

Андрей: Когда я приношу деньги домой, да я знаю, что она будет делать.

Олег: Это и есть реакция, это и есть интеграция, интегративные процессы управления, когда то, что ты не можешь записать в документах и предугадать, ты, соответственно, управляешь общей философией в компании, и все люди должны едино мыслить хотя бы в одном направлении. Чтобы не было людей, у которых цель в компьютерную игру поиграть, а у других цель сделать что-то другое из другой жизни.

Андрей: А как таких людей выбирать? Как ты подбираешь, как в компании?

Олег: У нас есть стандарты приема на работу. У нас очень сложный процесс приема на работу, стандарты есть приема на работу, у нас есть много собеседований, мы определяем людей, философски близки они нам или нет.

Андрей: А как определяете? Те вещи, которыми можно поделиться, просто какие-то точки реперные, на что можно ориентироваться?

Олег: Там на самом деле целая процедура как это делается. Эти процедуры описывают более доскональный процесс. Но вообще, кадрами у нас занимается мой партнер. И мы никому не доверяем этот момент, потому что это самая важная часть в нашей работе, и человек должен быть с большим жизненным опытом для того, чтобы можно было смотреть на людей и определять с большой долей вероятности, как он будет работать, что он будет делать. Вот, например, у нас есть испытательный день, этот день бесплатный, мы человека приглашаем и человеку можем давать разную задачу и в процессе этого испытательного дня, очень многие процессы становится на свои места. Ты видишь, как человек себя ведет, как он относится к инструменту, как он относится ко времени, к исполнительности, как он мыслит, как он придумывает новые вещи. Потому что на собеседовании можно сказать все что угодно, а когда ты конкретно человеку даешь какую-то задачу не связанную с его деятельностью, все сразу становится ясно.

Андрей: Какие еще принципы из 14, которые для вас более приоритетные.

Олег: Все приоритетные. Просто есть часть принципов, которые более глубоко внедрены, часть менее. Пример приведу: есть принцип - увидеть своими глазами, то есть все процессы прежде, чем принимать решения, ты должен увидеть своими глазами. А есть такой принцип: воспитывай своих поставщиков в философии Лин, ставь им сложные задачи и не бойся, что они будут ошибаться. Это принцип, который очень тяжело внедрить, потому что он не внутренний, а внешний.

Андрей: То есть тебе приходится на кого-то воздействовать, который живет в своей среде.

Олег: Да, который живет в своей среде и тебе как-то поменять, либо навязать другую компанию просто невозможно. Когда ты, например, Toyota, у которой 20 тысяч человек работает, и у тебя заказ. Ты им говоришь: «Ребят, если вы не внедряете у себя Лин, то мы не покупаем у вас на миллион долларов в месяц. Хотите, чтобы мы у вас покупали? Внедряйте Лин. Мы к вам отправляем специалистов, делаем и так далее». А в рамках непосредственно нашей страны, да и компании в том числе, мы не составляем большую часть оборота некоторых компании и поставщиков, которые нам поставляют комплектующие, для того, чтобы на них каким-то образом воздействовать, я скажу так, что нам это и не нужно на данном этапе. Хотелось бы, но не нужно. Потому что мы конструкторское бюро, и большого объема комплектующих материалов мы не покупаем. Так как массово продукцию не производим. А только производим по конкретному заказу. Поэтому, вот этот принцип у нас не получилось реализовать, хотя на самом деле хотелось бы, и если бы он был реализован, то многие аутсорсинговые поставщики у нас в стране работали бы качественно, работали бы в срок. То есть это бы давало импульсы к развитию остальных производств, в том числе. И каждая компания не старалась бы купить себе лишний станок и инвестировать в него деньги только потому, что она не верит, что поставщики или подрядчики ей не отгрузит в срок и сделают не то.

Андрей: Один из принципов, насколько я помню, звучит: «Определите ценность конкретного продукта».

Олег: Там есть несколько принципов, которые говорят о ценности. И ты, о каком досконально имеешь в виду?

Андрей: Я просто, что хотел спросить: как вы ценность продукта определяете своего? Который вы будете разрабатывать.

Олег: Ценность – это очень субъективная вещь. Ценность – это то, что для заказчика является ценностью. Вот, например, когда ты что-то покупаешь, ты покупаешь телефон, лично для тебя разные телефоны являются разной ценностью. Например, для тебя ценностью будет функционал, чтобы для тебя батарейка работала пять дней. А ценность, например, для твоей жены, чтобы он был розовенький и красивенький и помещался в сумочку. Получается так, что один и тот же продукт, но у каждого потребителя свои ценности. Основная задача – получить ценность от заказчика, что для него является ценностью. И, к сожалению, проблема заключается в том, что многие производители идут от обратного. Они считают, что является ценностью в их продукте и пытаются эту ценность продать заказчику, а не наоборот слушать заказчика, что является ценностью для него.

Андрей: Как с клиентами вы взаимодействуете? Как у вас выстраивается работа с клиентами?

Олег: Через Project Management. То есть через стандарт.

Андрей: Насколько я знаю, что у вас есть представительство в разных странах?

Олег: Да, есть.

Андрей: Это представляет тоже полноценные инженерные катализаторы? Либо это представительство, которое агрегирует вам клиентов.

Олег: У нас есть три вида офисов. Первый – это TIR-1, это sales -офис, их большинство. То есть там агрегация идет. Есть второй TIR, это sales and design – это sales и часть инженеров разработчиков сидят, работают. То есть это местные разработчики. Мы отправляем наших инженеров, обучаем. Эти филиалы сейчас начинают развиваться.

Андрей: То есть они занимаются, по сути, конструированием.

Олег: Это часть конструирования. Потому что конструирование непосредственно должно вестись около того места, где фактически происходит производство. Для того чтобы конструктор не воздушные замки производил, а делал те вещи, которые можно произвести. И третий TIR, это TIR – sales, design and product, это такой TIR, как у нас есть в Минске. Но мы сейчас в других странах начинаем третьи TIR открывать. Я пока не буду говорить, где и что. Но в этом направлении работа идет. Пока сейчас белорусский sales, design and product офис справляется с выполнением входящих проектов, но уже впритык. И мы, соответственно, сейчас открываем эти офисы в других странах в том числе.

Андрей: Вот учитывая то, что мы обсуждали с тобой, где бы ты хотел, чтобы вы в первую очередь добились успеха, в какой части?

Олег: Ты имеешь в виду географически?

Андрей: Не географически, а скорее концептуально. Куда вы идете, к чему идете, что там интересно на какое-то обозримое будущее?

Олег: Мы вообще занимаемся тем, что нам нравится. Есть такое понятие «Ёж».

Андрей: Это из книги, по-моему, Коллинза?

Олег: Из Коллинза «From good to gray», и мы нашли ежа, причем и мы им занимаемся. Еж – это пересечение того, что тебе нравится делать в жизни, того, что ты считаешь, что ты можешь делать лучше всех в мире, и ты знаешь как это монетизировать. И тогда все правильно. Мы занимаемся инновационными проектами, в конструировании и продаем человеко-часы. И мы все решения принимаем на основании этого ежа, поэтому мы делаем то, что нам нравится, и это нам интересно.

Андрей: В продолжение такой финальный вопрос: в чем ваша особенность, что вы настолько стали востребованными, известными, популярными. В чем основные вещи?

Олег: Мы на самом деле не считаем, что мы добились успеха.

Андрей: Да, я помню, ты это говорил.

Олег: Это такой непрерывный процесс. И сказать, что является результатом того, что мы считаем, что не добились, очень сложно. То, что нас отличает? Нас отличает то, что мы думаем с точки зрения серьезной корпоративной культуры и философии. И на базе этого мы строим нашу компанию и не наоборот. Мы сначала принимаем решения «кто», а потом «что». А не наоборот, сначала «что делать?», а потом «кто будет делать?».

Андрей: Если взять размышления о вашем будущем, вашего бизнеса. Что больше всего вас интересует в перспективах? Я понимаю, что вы занимаетесь тем, что вам нравится, но что бы хотелось попробовать?

Олег: Мы расширяем свою сеть, расширяем компании, набираем количество людей. То есть тех, которые у нас в организации работают, это философски близкие люди нам. Это тяжелый очень процесс, скажу вам так. Он очень медленно идет, это является у нас узким горлом в организации, это рост кадров. Потому что мы очень скрупулезно к ним относимся. Что интересует в будущем? Интересует дальнейшее развитие. У нас есть наши цели, к которым мы идем. Я пока не буду их озвучивать, потому что непонятно. Знаете, это когда всем озвучиваешь и всем декларируешь, а потом у тебя не получается, все говорят: «Вот видишь, у тебя не получилось».

Андрей: Слишком много надекларировал.

Олег: Да. Слишком надекларировал. Мы планомерно движемся в том направлении, у нас прошел режим, когда происходили дергания, перегрузы. У нас сейчас плавный-плавный процесс Kaidzen, очень быстрый, под большим углом, большим наклоном идет. И нам это нравится. Тяжело конечно, многие процессы заново внедряются, многие вещи меняются постоянно. Но мы к ним уже привыкли, для нас это нормальные вещи.

Андрей: Как зона комфорта – это постоянные изменения?

Олег: Да. У нас зона комфорта постоянно изменяется. Да, все правильно. Есть человек – ахтунг и человек-ордунг. Так вот, ордунгу тяжело фактически что-то менять. А человеку-ахтунгу, плохо организовывать свою структуру, но зато он себя хорошо чувствует в состоянии нестабильности. Что-то среднее нужно всегда, это и есть здравый смысл.

Андрей: Для наших слушателей я напоминаю, что послушать вживую, увидеть, пообщаться с Олегом можно будет 16-18 июня у нас на Management Camp, где он будет выступать с темой «Философия построения компании на основе бережливого производства».

Олег, финальных несколько вопросов, которые я задаю всем нашим гостям. Можешь посоветовать фильм, книгу, которые оказали на тебя большее влияние? Я даже не знаю, что ты посоветуешь, могу предположить.

Олег: Книгу – это «Дао Тойота» автор Лайкер. Когда ее я первый раз прочитал, она произвела на меня очень большое впечатление. Когда читал, и видел, что вот так хочу жить и так надо делать. Это давно было, но советую почитать.

Андрей: Она не утратила своей актуальности?

Олег: Нет. У нас это основная книга в организации, и все сотрудники в испытательный месяц обязаны прочитать эту книгу и сдать по ней тестирование. Это одно из требований для окончания испытательного срока.

Андрей: Люди, на которых ты ориентируешься или которые для тебя примером в чем-то являются? Возможно, ты за кем-то следишь в социальных сетях или в жизни?

Олег: Наверное, так особо не слежу. Но в жизни моей, человеком, на которого я равняюсь, являлся мой отец. Это человек, который был очень уважаемый высокопоставленный военный и его до сих пор уважают, до сих пор свою фамилию слышу. И если мой сын станет таким же хорошим человеком и таким же уважаемым как мой отец, с такими же жизненными принципами, я буду считать, что жизнь прожил не зря. Это тот человек, на которого я равняюсь.

Андрей: И финальный вопрос: что нашим слушателям, которые нас сейчас слушают, можно сделать за неделю, чтобы их результаты улучшились. Просто от тебя такой совет.

Олег: Есть одна притча израильская: «К раввину пришел человек и говорит: «Слушай, у меня на производстве дела плохо идут». Он говорит: «А что ты делаешь?». Ему человек отвечает: «Я сижу в офисе целыми днями и работаю, работаю. Работаю по 15 часов, а все хуже становится». Тот говорит: «Вот возьми вот эту книгу черную, и каждый день с этой книгой ходи по производству, по складам ходи, просто ходи». Человек спрашивает: «И читать не надо?». Ему отвечает: «Нет. Не надо. Просто бери книгу и ходи». Тот ходит месяц, два. Через три месяца приходит и говорит: «Слушай, дела пошли в гору, все стало хорошо. Какая-то чудная книга. Я даже решил ее почитать. Открыл, а там ничего нет. Слушай, а что ты за книгу мне дал волшебную?» А ему отвечает: «Да не книгу я тебе дал, просто ты ходил и смотрел, что в реальности происходит и принимал правильные решения»». Вот что советую делать.

Андрей: Спасибо тебе, Олег, за то, что нашел и выделил время. Тебе успеха в вашем производстве, непрерывного роста и чтобы вам больше стекалось клиентов, которые разрабатывали какие-то инновации, и вы помогали миру становиться за счет этого лучше.

Олег: Спасибо.

Андрей: Нашим уважаемым слушателям тоже желаю, чтобы вы постоянно росли, постоянно развивались. Приезжайте к нам на Management Camp, оставляйте ваши комментарии и оценивайте наш подкаст. С вами был Карпенко Андрей и подкаст Action Plans – пора действовать. Всем пока, пока.
Автор статьи:
Андрей Карпенко,
партнёр Action Plans.
Эксперт по современным продажам и доверительному маркетингу.

Популярное
Получайте полезные материалы первыми - подпишитесь на нашу рассылку!
Мы в Cоциальных Cетях
Связаться с нами
  • 8 029 686 80 27
  • Karpenko@praktika24.by
Подписаться на полезные материалы
© 2016-2017 Action Plans
Made on
Tilda