ACTION.blog
#10 Как ERP системы
меняют бизнес?!
Дата публикации: 03.05.2017
Как ERP системы меняют бизнес?!
Нажмите на картинку, чтобы прослушать подкаст
Слушать в iTunes и Podster
Материалы, рекомендованные
Александром
Андрей: Друзья, привет. С вами Андрей Карпенко, и это наш подкаст Action Plans - пора действовать. Как вы знаете, это подкаст о том, что, как, зачем и почему делают собственники и топы, чтобы бизнес стал современным, продажи высокими, а клиенты довольными. В общем-то, энергично, честно и без цензуры. Так что оставляйте ваши комментарии, делайте оценки этого подкаста. Это позволяет нам записывать их чаще, лучше и приглашать классных новых спикеров, которые будут для вас рассказывать полезные материалы и полезные кейсы, а вы будете получать удовольствие. Сегодня мы будем говорить про продажи в IT сфере, и возможно не только в IT сфере, а в других. И у нас потрясающий гость, эксперт в своей области, спикер многих конференций - Александр Ивахненко. Это head of sales and marketing department, глава отдела продаж и маркетинга компании Alter Systems. Саша, привет!
Александр: Привет, привет всем!

Андрей: Чтобы наши гости с тобой ближе познакомились, начнем с короткого блица, которое мы классически делаем. Несколько вопросов. Готов?

Александр: Да, конечно.

Андрей: Что ты больше всего ценишь в людях?

Александр: Больше всего в людях я ценю искренность. Я нормально отношусь к критике, я понимаю, что я не всезнающий, что я могу ошибаться, и поэтому я всегда стараюсь искренне относится к людям и предпочитаю такое отношение к себе. Человек должен быть увлечен, он должен быть искренен и он должен хотеть что-то делать. Он должен быть замотивированным. Вот это небольшой краткий перечень.

Андрей: С другой стороны, что людям больше всего нравится в тебе? На твой взгляд, по твоему мнению, что они больше всего в тебе ценят?

Александр: Я могу ответить словами одной нашей знакомой общей, ты тоже с ней знаком. Она сказала: "Мы тебя любим за то, что сначала расскажешь, почему на нас покричишь, покричишь, а потом поможешь". Я действительно задумался, я очень редко людям отказываю в помощи, я стараюсь всегда быть открытым для любых просьб, и я не знаю, что должно такое произойти, чтобы я действительно человеку отказал. Или я реально не могу помочь, или так звезды встали. Что еще? Чувство юмора. Достаточно редкое, но тем не менее оно имеет место быть.

Андрей: Хорошо. Самое большое достижение в делах, которым ты гордишься?

Александр: Если рассматривать в глобальном масштабе, не сейчас, за последние год-два. Хотя тоже есть о чем поговорить. Глобальное достижение это то, что я стал начальником отдела продаж, маркетинга уже не один раз. Образование первое у меня медицинское, но пришлось так переквалифицироваться. Что еще? Два сертификата психолога, психология межличностных отношений. В нескольких конференциях как спикер. Забрал, в свое время в компании "Полюс" лидирующую дебиторскую задолженность, за месяц ее сократили на 70 %. Просто сложились так обстоятельства, я принимал в компанию, в отдел точнее, после предыдущего человека, там было немного другое отношение к продажам.

Андрей: Какую ошибку ты точно теперь не повторишь? Профессиональную, скажем так.

Александр: Это очень классный вопрос. Я не буду пытаться объять необъятное. У меня до этого была позиция такая, я очень был тверд в том, что человек должен уметь все и он должен делать все, тем более если он это делает хорошо. Я поэтому достаточно осторожно относился ко всем видам делегирования, и до сих пор считаю, что делегирование это один огромный FAIL по большому счету. Но я теперь больше занялся планированием, анализом происходящих действий. Я теперь четко сегментирую свои действия, действия людей, которые со мной работают, поэтому я теперь не замахиваюсь на огромный кусок. Мы теперь понемногу, но уверенно движемся вперед.

Андрей: Это то, чего не хватает многим руководителям. Постепенно и уверенно маленькими шажками не пытаясь объять необъятное и везде быть.

Александр: Это не только руководители, этим грешат абсолютно все люди. Сейчас я как начну с понедельника, и бегать, и учить английский, и еще что-то.

Андрей: И правильно питаться, и заниматься спортом. Ты во многих отделах уже со многими людьми работал, и продажи, и маркетинг. Какие навыки, на твой взгляд, нужны современному бизнесу, либо собственнику, чтобы этот бизнес рос и получал прибыль?

Александр: Я сейчас не хочу говорить о каких-то технических навыках. Постепенно чем дальше, тем больше я и мои коллеги замечаем, что продажи постепенно из сектора В2В, В2С уходят в продажи H2H, Human to Human.

Андрей: Человек человеку получается?

Александр: Да. И сейчас жизненно важно иметь навыки межличностного общения, навыки networking, возможности устраивать первичные связи, потом вторичные, не спугнуть человека. Обладать достаточно высоким навыком социализации и общения, но в то же время понимать, зачем мы социализируемся и общаемся. В ключе продаж, это общаться с нужными людьми. Я давече залез к себе в Facebook, сейчас у нас в Украине произошла небольшая ситуация из-за запрета ВК. И у нас теперь все ринулись в Facebook добавляться резко. И я удивился, сколько у меня там мертвых контактов, то есть я начал активно это все чистить. По факту это мой инструмент, которым я постоянно пользуюсь, это навык пользование Facebook и прочими разными штуками, но тем не менее даже я допускаю ошибки. Иногда добавляю не тех людей, я добавляю иногда совершенно не нужных людей, я чудесным образом обнаружил, что там порядка двухсот бразильцев как-то затесались.

Андрей: Сборная Бразилии по футболу.

Александр: Это еще с бурной молодости остались, оттуда. Социализация и общение между собой, но при этом общение целевое. То есть Human to Human по SMART.

Андрей: То есть ты понимаешь, что ты хочешь от этого общения?

Александр: Когда я это хочу, что я хочу на каждом из этих этапов. И что в конечном итоге еще получит партнер, с которым я общаюсь, потому что просто брать уже не интересно, надо давать.

Андрей: Хорошо. Тогда переходим к основной нашей части. И еще хочу сказать, что приглашаю наших слушателей. Александр у нас выступает на нашем мероприятии Management Camp, которое будет 16-18 июня в Минске, точнее под Минском в одном из очень классных мест, где мы все вместе соберемся, такое место "Сила руководителя". И он будет выступать с темой "Делегирование как верный способ угробить проект". Про это мы поговорим немного позже. Так-то обязательно регистрируйтесь, ссылка будет ниже под подкастом, приходите с коллегами, командами. Приезжайте всем отделом руководителей, и я думаю, будет полезно. Вы сможете вживую пообщаться с Александром. Как видите, он человек открытый, он вам ответит, подскажет и будет с вами общаться и давать рекомендации, советы, поможет вам со стороны посмотреть на ваш отдел, либо на ваш проект. Правильно? Я ничего не перепутал?

Александр: Да. Все верно. Буду рад всех видеть. Буду рад погостить в Минске чуть дольше, чем пересадки в аэропорту. То есть до этого мне хватало только выйти сфотографироваться со знаком Минск.

Андрей: Я здесь, да?

Александр: Буду рад всех видеть, буду рад со всеми пообщаться. Тем более, что Минск, Беларусь это родина известных в мире IT проектов.

Андрей: Хорошо. Саш, расскажи, с чего ты начинал? Ты сказал, что у тебя медицинское образование. Как вообще в эту сферу попал? Как из медиков в IT?

Александр: Это на самом деле совершенно длинная история. Это был 2000 год, это было так давно, как оказалось. Я только начал, на тот момент, он назывался хакерский техникум медицинского оборудования. Мы тогда учились по экспериментальным правилам, мы ходили к специалистам. То есть у нас фактически было младшее институтское образование, поскольку таких учреждений было всего два на территории бывшего советского союза, у нас и в Санкт-Петербурге. И тогда я начал искать работу непосредственно по специальности, оказалось, что зарплата медика на тот момент составляла порядка 118 гривен. Я уже не помню, сколько был курс доллара. А у продавца-консультанта в супермаркете получалась получка 450 гривен. И как-то медицина манила, и работа в детской поликлинике тоже нравилась и все такое. Но, тем не менее, кушать хотелось. И вот первой вехой на пути к продажам стала супермаркет. Была такая сеть в Харькове супермаркеты "Люсия". Проработал я там два или три месяца и меня сманила к себе компания Coca-Cola. Я там работал мерчендайзером, потом торговым представителем. Опять-таки это было не сильно продолжительный период времени, потому что меня пригласили начать работать на фирме "Кордекс", чай "Акбар". Это была первая такая структурная продажа, причем с этой компанией связана совершенно дивная история. Это компания, из которой я увольнялся трижды. После первых двух увольнений через неделю меня просили обратно с повышением. Эта схема работала.

Андрей: Нормально. Дает результат, надо действовать.

Александр: Я сначала начинал торговым агентом, ушел, вернулся как специалист по расширению рынка. Ушел, вернулся как начальник отдела продаж.

Андрей: Это интересный метод получать повышения, но нужно быть готовым к тому, что если ты так сделаешь, тебя могут назад не попросить.

Александр: На самом деле, в IT где-то так и работает. Прошло полгода, я сделал два проекта, где мое повышение? Я уже не Junior, я уже Middle. На самом деле, шантаж такого рода он остался, но это был всегда очень забавный момент. Я там проработал достаточно долго, мы построили полноценный отдел. Это был первый отдел, который я создавал с нуля. Потому что изменились абсолютно все приоритеты, мы разделили и сегментировали Харьков, мы сегментировали область, мы развивались. У нас был сумасшедший по тем временам прирост новых клиентов. Я когда начинал ходить торговым агентом, у меня было порядка десяти точек всего в неделю. За полгода у меня их было уже около трехсот.

Андрей: А если вернуться сейчас в настоящее время. Твои основные сейчас обязанности? Чем сейчас занимаешься? Задачи, вызовы?

Александр: Сейчас я работаю в компании Alter Systems. Занимаемся достаточно сложной темой, мы занимаемся ERP. Это продукт компании собственный, мы можем совершать кастомизацию и собственно название говорит о том, что мы можем для наших партнеров, для наших кастомеров оптимизировать систему.

Андрей: Что такое ERP? Для наших слушателей. Потому что слушают абсолютно разные люди, и некоторые руководители могут не знать что такое ERP система. Где она и как используется? Можете немного пояснить.

Александр: ERP это буквально аббревиатура, есть такая компания Gartner Group, которая производит оценку сложных программных продуктов, они ей предложили вначале 90х годов, если мне память не изменяет. ERP это буквально переводится как Enterprise Resource Planning, то есть ресурсы предприятия. Сюда входит как документооборот, финансы, производство, логистика, любимый всеми CRM, это тоже одна из частей ERP. По факту это интеграция всех процессов происходящих на предприятии в единую консолидированную сеть, в любом момент времени происходящая актуальная информация о том, что происходит в данный момент на предприятии. В принципе, любому руководителю было бы интересно в любой момент времени зайти на приложение, на телефон. Мы уже это можем делать, сейчас ставят на мобильные устройства.

Андрей: Даже на часах посмотреть.

Александр: В Apple Watch уже реализовано, на Android тоже, но там очень сложная настройка пока. Да, это есть. Да, мы это можем. Но пока на телефонах это проще.

Андрей: То есть ты можешь на мобильном телефоне, по сути, видеть чем живет твоя компания? И что в ней происходит.

Александр: В данный момент времени. Не надо ждать бухгалтерских отчетов, которые будут в конце отчетного периода, то есть ты можешь увидеть, что происходит сейчас в данный момент. Это очень схоже с концепцией Big Data, когда куча датчиков, куча информации, которая сразу обрабатывается и выдается сразу клиенту, пользователю в виде какого-то графического, цифрового решения. Как кому что больше нравится.

Андрей: Знаешь, это интересно. Буквально час назад разговаривал с собственником одной компании и на мои вопросы достаточно простые, например: "Сколько вы сейчас делаете контактов с клиентами, откуда приходят, как приходят, какой учет, какой объем, сколько сработала в каком -то месяце?". Он сказал: "Ты знаешь, я пока не знаю, мне надо лезть, выгружать". И когда я задал вопрос по одному из видов учета. Он сказал: "Я точно знаю, его ведет мой менеджер по продажам в тетрадке". То есть потенциал у ERP и CRM систем еще огромный, насколько я понимаю. В каком-то цифровом выражении можешь сказать, как внедрение ERP системы принесло компании прирост в столько-то, или сокращение издержек в таком-то количестве.

Александр: Смотри. Я могу сказать в общих чертах.

Андрей: Да, некие средние показатели, что вообще дает система. Собственник всегда вопросом задается: "Хорошо, мы с вами поработаем, сделаем бизнес-процессы. Какой результат в виде денег или сокращения издержек я получу?"

Александр: Смотрите, давайте начнем с того, что в целом дает ERP система. Во-первых, она дает целостность понимания вашего предприятия, вашей компании. То есть вы наконец-то понимаете, как у вас происходят все процессы и взаимодействия. У вас получается какое-то конечное количество пользователей, которые работают с вашими конечными ресурсами, и вы начинаете понимать кто, за что в ответе и насколько хорошо выполняют свою работу. Это первое. Второе - есть такое понятие свободные компании, это компании, у которых акции находятся в свободном доступе на биржах. Компании без ERP туда не допускают. Поскольку ERP - это возможность показать открыто свои процессы. Если вы внедрили ERP, значит, вы работаете официально, значит, вы работаете согласно законодательству. Это маркер для западных партнеров, у них работает ERP? Окей. С ними можно иметь дело.

Андрей: Это как критерий масштабируемости бизнеса. То есть его дальнейшего роста.

Александр: Если брать, к примеру, наши украинские компании с западными капиталами, то у них любая компания, которая заходит к нам из-за границы, они всегда, как только открываются и начинают строить заводы. Всегда необходимо внедрить ERP систему. Еще на этапе строительства. ERP окупается в среднем от одного до трех лет после внедрения. Это зависит от системы, от набора модулей, от размера предприятия. В среднем 1-3 года, это окупаемость всей системы. Я могу сказать, что от 15 до 35% это увеличение выручки от продаж в среднем. С пяти дней до полудня сокращается время обработки заказа и процентов на 25-30 быстрее формируется отчетность.

Андрей: Это тоже сокращение времени, по сути своей.

Александр: Есть еще один момент, он не сильно приятный. Его не очень любит все упоминать, но, нужно это понимать. Часто приходится сокращать некоторое количество сотрудников. Если готовы работать в системе, где все становится прозрачно. Второй момент, система автоматизирует предприятие, то есть заменяет собой некоторое количество сотрудников. То, что хорошо финансово директору, не всегда хорошо лично работнику. Но, тем не менее, это тоже есть.

Андрей: По сути, предприятие на фонде оплаты труда начинает экономить?

Александр: ERP система внедряется на любом этапе развития предприятия. Сейчас у нас происходит передел в Украине малого и среднего бизнеса. У нас президент принял указ, о частичном закрытии 1С. И компании бросились искать людей, которые могут заменить 1С. Но чтобы было понятны масштабы, у нас в Украине от 350 до 600 тыс. компаний работают на 1С. Это колоссальный рынок. Его невозможно просто так взять изъять. И у нас активно сейчас идет передел рынка, образовался новый рынок ERP. Если мировой рынок сейчас составляет порядка 7 %, то сейчас в Украине он существенно подрос.

Андрей: Саш, если от ERP отойти и к самому отделу продаж. Ты их несколько выстроил. Какие шаги нужно пройти, чтобы организовать современный отдел продаж. Он есть, в таком зачаточном виде, есть какие-то менеджеры, которое что-то делают, звонят клиентам, хорошо, если они в Google Doc ведут клиентов своих. Но, а может и в тетрадке, или в блокноте. Какие шаги нужно пройти, если мы имеем сейчас на входе компанию, которая сейчас хочет отстроить отдел продаж?

Александр: Буквально несколько дней назад, у меня было первое занятие, я преподаю курс IT-sales. Поступил такого рода запрос - что нужно сделать, чтобы у меня заработал отдел продаж? Первый же вопрос, который хочется, чтобы каждый руководитель, который говорит: "Я хочу себе отдел продаж", задал себе вопрос: "Зачем он мне нужен? И не дай Бог, он продаст". Потому что ситуация складывается буквально следующая: мы решаем определенные задачи, мы выбираем сейчас идеальную "серебряную пулю", которая решит все наши проблемы. Пойдут заказы косяком.

Андрей: И через месяц у нас в два раза больше заказов появляется.

Александр: И кто их как будет обрабатывать. Второй момент. Нужно сразу для себя понимать критерии работы вашего отдела. Те самые пресловутые KPI, это конечно очень хорошо. Я расскажу реальный случай из практики, это была компания Procter & Gamble, это было очень давно, поэтому можно рассказать. У нас был следующий критерий: необходимо было отгрузить клиенту определенное количество литров сока. Это было подразделение, которое занималось ритейлом, группа FMCG, сок назывался "Сотелла", по-моему, уже даже не помню. Ключевой здесь момент, может кто-то уже заметил, это отгрузить. Стоял план, что у меня вот этого сока самого дорогого на рынке Украины нужно отгрузить примерно 500 литров в месяц. Хорошо. Не вопрос. Я иду к клиентам, с которыми постоянно работал, говорю: "Ребят, можно у вас сок постоит недельку?" Они говорят: "Да не вопрос". Я привожу сок, получаю свои проценты за отгрузку, я же выполнил план. Через неделю он возвращается обратно. Так делали все. Вот критерий при построении отдела продаж. Изначально нужно определить те критерии и рамки, которые будут определять успешность данного отдела. План выполнил? Да, конечно. Сок уехал? Уехал. То, что он потом вернулся - ну, не продался. И таких маленьких и больших примеров не только у меня, у многих компаний такие вещи. Понимаешь в чем прикол? KPI - это такая штука, которая вроде бы должна понимать и знать руководителя с одной стороны, а работников с другой стороны, что они работают в неких рамках. С другой стороны, если руководитель первый настроит отдел продаж, он не понимает какие KPI ему можно поставить. А любой работник, он понимает, что у него есть определенный зазор доверия и времени, он манипулирует. Поэтому второй момент, который я очень четко советую всем - пригласите консультанта. Знакомого, заплатите деньги, посоветуйтесь с друзьями, походите по компаниям, посмотрите, как у кого отстроено, пригласите консультанта, либо возьмите консультацию, чтобы вам задали изначальный критерий успешности работы этого отдела. Теперь третий момент.

Андрей: Давай еще раз подведем итог. Первый момент - это определится зачем.

Александр: Нужен ли он вообще. Второй момент - это четкие критерии работы. Третий момент - не мешайте людям работать. Это как с делегированием, как ответственности. "Ты это сделал? А что ты сейчас делаешь?" Нет. Вы дали задачу. У вас есть какие-то конечные сроки, пускай люди выполняют. Дайте людям возможность работать. Четвертый момент - постарайтесь учиться вместе с ними. Вообще на самом деле следует проходить курс продаж какой-нибудь общий. В принципе, у любого руководителя маркетинга, продаж, обязательно нужно понимать, что вообще происходит. Чтобы не было ситуаций, когда к вам приходит ваш продажник и говорит: "Я стою на такой-то клаве, а в LinkedIn я сделал такую кампанию, потом я запустил кампанию на Facebook и у нас там такие показатели". А вы: "Что он только что сказал?"

Андрей: О чем ты, парень?

Александр: Сколько это занимает времени? Как часто это нужно делать? Насколько хорошо ты это делаешь? То есть вы должны понимать, что происходит. Сейчас все говорят о digital, мы теперь занимается digital, что такое они сами не могут сказать. Но мы занимаемся digital. То есть вы должны быть образованным. И последний, один из очень важных моментов - вы должны доверять и понимать, что не будет результатов сразу. Возможно, результат будет в первый раз, возможно через год. Но если вы видите, что ваш отдел работает, что он действительно выполнят осознанные действия, что делает все действия, которые он продекларировал в любой системе, которая трекает рабочий день, к примеру, CRM, в RedMine, в Jira, неважно где. Дайте им возможность доработать дальше, показать какой-то результат. Не торопите сразу всех выгнать и набрать новых. Не факт, что придут лучше это раз. Я уже не работаю в компании, которая занималась кондитеркой уже лет так 12, но телефоны не менялись, мне до сих пор звонят иногда старые клиенты и спрашивают: "Как можно заказать?". Вы представляете, какой период продажи прошел? То есть прошло больше десяти лет. Люди звонят контакт-менеджерам и пытаются через него заказывать. Представьте себе, что вы продаете достаточно дорогие и объемные проекты, вы выбрали человека, проходит время, и ему хотят что-то заказать, звонят ему, а он говорит: "Я там уже не работаю". И ваш заказ уходит в никуда.

Андрей: Или я работаю в другой компании, которая тоже занимается кондитеркой, но продает другое. По сути, зачем у них, давай у нас.

Александр: Такое тоже бывает достаточно часто.

Андрей: Мне даже удивительно, потому что я сам в этой сфере достаточное время проработал, именно связанно с FMCG и вопрос в том, что некоторые компании, они как были…. Вот ты, например, сейчас привел, что твой телефон сохранился. Они как были на уровне 10 лет назад, так и сейчас. Они может быть, в чем-то обновили программное обеспечение, но методы продаж и учета их, они остаются на том же. Они в чем-то прирастают, но не так, как мир меняется, как можно было бы.

В продолжении этого такой вопрос тебе: Что такое, на твой взгляд, современный отдел продаж. какие у него должны быть некие характеристики и качества?

Александр: По поводу современности. Сейчас что отличает современный отдел продаж, это та самая осознанность действия и быстрота реагирования. Не зря сейчас очень много работает по информационным системам, то есть по гибким системам и методологиям управления бизнеса. То есть, если у вас что-то не работает, мы анализируем, почему и работаем по-другому. Но для того, чтобы понимать это действие, отдел должен быть разносторонне развитым. Они не должны быть спецами во всем. Но допустим, я могу написать тебе парсер на Python, я могу протестировать программное обеспечение. Я в состоянии работать с графическими редакторами с тем же самым Photoshop, я уже два курса по интернет-маркетингу закончил, я могу поработать маркетологом. То есть настроить и запустить компании, которые только нужно, не вопрос. То есть вот я один все это могу делать, и я понимаю, в какой взаимосвязи это все работает. И когда отдел продаж, будет настраивать какую-то стратегию взаимодействия с рынком, он должен будет изучить все эти факторы. Чем больше у него есть каких-то навыков, пусть даже поверхностных. Тем больше факторов и рисков он учтет. То есть современный отдел продаж - это отдел, который используется все инструменты, которые может использовать в данный момент. Я знаю не одну компанию, которые говорят: "У нас нет продаж. Что делать?" Мы размещаем заказ на UpWork. Окей. Классно. Одна единственная биржа. А их 82 как минимум. И это отдел, который постоянно самосовершенствуется. Александр: И это отдел, который постоянно самосовершенствуется. Если к вам приходит ваш напарник и говорит: «Я хочу сходить куда-то на конференцию, я хочу закончить какой-то курс или что-то такое», спросите у него, в чем дело? Этот человек как бы априори любознательный, человек, который хочет что-то новое узнавать. Я пошел как-то утром забирать на молочной кухне кефир ребенку, я там продал курс по программированию. Просто стоял в очереди, разговорившись с человеком. Кто продает на молочной кухне курс по программированию?

Андрей: Ну это, кстати, хороший рынок для продажи курсов.

Александр: На самом деле, я все жду, когда до кого-то дойдет и кто-то откроет курсы для женщин, сидящих в декрете.

Андрей: Слушай, ну отлично. По сути, отдел, который думает, это современный отдел продаж, который развивается, но часто происходит так, что вот я несколько раз сталкивался с тем, что продавцы, либо руководители в отделах говорят вот, что мы хотим пойти на какое-то там мероприятие, закончить какой-то курс, приходим к руководству и они нам говорят: «Нет, не надо идти, бюджета нет и все, как бы, идите, работайте». Вот что с этим делать?

Александр: А это, как раз таки, выходит из общей предыдущей концепции тонущего отдела. Андрей, я хочу сходить на конференцию, сколько она стоит? Примерно там 400 долларов. Нет. Андрей, я хочу сходить на конференцию, там будет два спикера, которая выступает в том направлении, которое мы сейчас с тобой развиваем, они будут говорить про те рынки, на которой мы планируем быть, и они приводят цифры, насколько быстро это можно сделать и какими же будут инструменты. Я думаю, что вот сейчас схожу, мы это все перенесем на нашу компанию, понятно, что что-то адаптируем, и ты знаешь, я думаю, что где-то через полгода, он как минимум, цифру повторим, а может даже превысим, то есть будет у нас прибыль в размере стольких-то процентов. На что скорее согласится руководитель?

Андрей: Отличный пример, слушай. То есть продавать ценность вот этого мероприятия, что я с него получу.

Александр: Весь смысл как раз-таки в том, что как бы я тоже много что хочу, я вообще много хочу, я как обычный человек хочу всегда и побольше, но, я когда оцениваю какое-либо событие, какой-либо, скажем так, курс, event, неважно что, любое событие, я пытаюсь быть в той точки зрения, что оно может дать в конечном итоге. Вот я схожу на то мероприятие, я всегда очень досконально изучаю спикеров, я никогда не иду просто так вот так с кандочка. Я смотрю чем они занимаются, какие они занимают должности, что они вообще рассказывают. Я стараюсь найти какие-то видео о них. И когда я еду, допустим, на конференцию, я четко знаю на кого я иду, и кого я буду слушать. Где-то так за неделю, у меня уже есть программа, то есть мне даже программка, которую мне дают организаторы не нужна, я знаю, кого я буду слушать, какие вопросы я буду ему задавать, а так этого спикера придут слушать люди, которые работают в той же области, в которой образовалось «Я», то есть это я возьму похожих визиток, потому что я постоянный, потенциальный клиент, так я еще и визитками всех одарю и у всех соберу их. В будущем networking подключатся. А плюс у нас очень многие забывают о том, что вот мы послушали спикера, развернулись и ушли, а вопросы все, да вот возникает такой интересный момент, когда спикер говорит: «Задавайте вопросы» и все молчат. Задай вопрос своей компании, задай, что у тебя больше всего болит, что у тебя не получается.
Андрей: Да у нас такая компания, ну там без названия, мы занимаемся тем-то вот такой вопрос как мне действовать вот в таком случае.

Александр: Да, абсолютно верно. Тоже я не слышу этого. Вот я буквально был в прошлую субботу на конференции, выступало 4 классных спикера, причем один за одним, они последовательно рассказывают модель продаж современно бизнеса. Каждый говорит: «Задавайте вопросы», зал засыпает над вопросами спикера. Это вышел человек, который является экспертом какой-то области, а спикер спрашивает их у зала: «Вы же Sale, когда подходили к своему начальнику, точно такой же зал вы выпрашивали у него, расскажите, что вы ему даете и что он с этого получит?» А еще есть очень классный прием, возьмите начальника с собой, пускай самообразовывается, поймет насколько вам тяжело работать.

Андрей: Ну, ты как раз-таки сказал про продажи еще раз про спикеров, которые там последовательно 4 выступают и говорят вот про современные продажи, но на твой взгляд, что будет актуально вот в сфере продаж в ближайшие 2-3 года, вот что уже сейчас стоит делать компаниям, IT компаниям, классическому бизнесу, чтобы стратегически они могли вырасти? Вот как ты говорил, это все равно не быстрый рост, когда мы там тот же отдел продаж строим. Еще раз, что актуально в сфере продаж в ближайшие 2-3 года и что сейчас стоит делать, чтобы расти стратегически?

Александр: Ну, во-первых, хотел бы сразу сказать, что вся информация должна быть собрана воедино, т.е. вы должны как бы понимать, что вот не должно быть тех самых моментов, как ты приводил в начале нашей беседы то, что кто-то пишет в тетрадке, не дай бог этот человек ушел или тетрадка потерялась, что дальше делать, переводить это все в электронный вид. Как можно больше людей, имеющих права доступа к этой информации, сохранить информацию, то есть скажем так, используйте современные технологии, современные продажи - это нишевые продажи, сегментные продажи. Уже сейчас, как на рынке Киева, как по большому счету в обычных рынках. Это не для всех, это для кого-то там, это не для всех, это только для вас.

Андрей: У нас это не работает, у нас специфический бизнес.

Александр: Ну как бы специфический в плане чего? По своей сути специфичен. Мы, когда, допустим, приходим к каждому нашему клиенту, каждый вопрос начинается с этого «мы такие специфические». Да, вы такие же специфические, как и более тысячи наших клиентов по всему миру. Каждый из нас специфичен, но, тем не менее, каждый может получить решение, сегментно, которое будет его удовлетворять.

У меня есть очень хороший друг, зовут его Николай, это вся область компаний украинских IT-шных, он выбрал две ниши, он выбрал нишу грузоперевозок и нишу косметологии. Что он делает? Когда он бывает за границей, он берет и покупает те самые желтые страницы пресловутые, телефонный справочник и возвращаясь в Украину его буквально открывает и идет по списку выбранного сегмента там грузоперевозки и смотрят у кого есть сайт, у кого нет сайта и прозванивает этих клиентов, в общем, холодные звонки делает. То есть он работает в двух сегментах, в двух нишах, у него работа всегда есть и он всегда расширяется.

Андрей: Угу, привез 2 справочника и загрузил свой отдел продаж.

Александр: Да, буквально на самом деле да. Буквально, опять-таки, месяца 2 назад подходил ко мне еще один коллега другой компании, говорит: «Знаешь, не знаю, чем заняться» Я говорю: «А что вы делали последнее?» «Мы там сделали 5 разных сайтов для туристической компании» Я говорю «Ничего, что там допустим, как бы туристические страны открываются, новые курорты появляются, связывайтесь с ними, предлагайте свои услуги по созданию лендинга продающих сайтов, еще чего-то, много чего, вот у вас уже есть портфолио, посмотрите, в чем вы хороши, посмотрите в чем вы эксперты, составьте классное предложение работать. Как ни странно, быть первым парнем на деревне, лучше, чем последним в городе. Потому что это будет ваш мир и когда вы его завоюете, вы начнете расти».

Андрей: Чтобы расти вот в ближайшие 2-3 года стратегически нужно выбрать все-таки в чем ваше компания крута, вот в чем она сильна.

Александр: Лишнее то, что у вас сейчас есть, не рассеиваете силы какое сделать,

сосредоточьтесь на 2-х, максимум на 3-х направлениях, которые будете отрабатывать со всеми, с которыми какими можете, на каждый из них поставьте конкретные показатели, конкретные сроки, когда вы хотите реализовать. Четко отслеживайте выполнение, либо невыполнение этих сроков, почему произошло невыполнение, возможно какие-то были объективные причины, может что-то поменялось. Не буду далеко заходить за примеры, но у нас очень много поменялось после указа Петра Порошенко о блокировке ВКонтакте, у многих посыпалась реклама, которая шла через контакт, у которых были магазины.

Андрей: У некоторых даже продажи целиком посыпались, наверное, кто продавал. Угу.

Александр: Мы будем рекламироваться через контакт, запретили контакт, ну что мы делаем, у нас там реклама до сих пор висит. Ок, классно, что мы другое забыли что-то?

Возможно, нам нужна реклама не в Интернете, возможно, нам надо поставить баннер на улице, возможно, ваша целевая аудитория вас не видит, не слышит, потому что вы ее не видите, не слышите? То есть конкретно используйте анализ. Сегментация, раз, отсекли лишнее, два, третье, анализируем все происходящее и четвертое, стараемся быть терпеливыми, потому что не всегда за раз все получится, но и отдел продаж как кот Шредингера, никто не знает, жив он или мертв.

Андрей: Смотри, возвращаясь, к одной из фраз, которую ты говорил. Почему делегирование это фэйл?

Александр: Смотри, тут немножко, скажем так, игра слов скорее. Допустим, если мы откроем любой учебник по делегированию, такой немножко спойлер с вашего последующего выступления. Мы не обнаружим ряда очень интересных вопросов, касательного того, а что же должен делать со своими обязанностями тот человек, которого мы делегировали свои. Он же не сидел и не ждал вот мы проделегируем.

Андрей: Наконец-таки, скорее бы мне делегировали что-то.

Александр: Ок, а кому он их будет делегировать? Если мы что-то кому-то даем по закону сохранения материи это где-то прибыло, а где-то убыло. Еще один момент, а почему вообще возник вопрос делегирования в целом? Я не имею ввиду делегирования такого, скажем, проектного, вот мы там разрабатываем проект, я считаю, что на следующем проекте ты будешь этим заниматься. Ок, это правильно, поработаем. Мы начали проект, я понимаю, что я нахватал кучу всего, и я начинаю делегировать. А почему бы это не спланировать? Почему не спланировать, что нам понадобятся еще какие-то люди? Мы же не начинаем, допустим, ремонт или стройку, или что-то еще. Хорошо, давай возьмем стройку. Мы завтра будем копать, что мы будем копать? А мы будем копать здесь алмазы. Все, я уже нанял трактор, я уже нашел рабочих, мы будем копать алмазы. Ой, а у нас тут алмазов нет. А давайте начнем вместе их искать. Вот делегирование, на самом деле-это показатель того, что вы не умеете планировать, если вы часто делегируете у вас плохо с планированием компании. Вы изначально не просчитываете обязанности, не просчитываете риски, не просчитываете загрузку отдела, и не просчитываете в конце-концов свою загрузку. Поэтому делегируйте, это вы сбрасываете на кого-то что-то, а тот человек тоже может быть перегружен, хорошо, что он еще тянет, а если не дай бог не потянет, скажет: «Пойду я лучше домой, полежу, поплюю в потолок, сколько можно?»

Андрей: Вопрос еще один тебе. А вот ты говорил про гибкий бизнес, что это такое agile бизнес? Такое модное слово, вот в IT сфере оно такое достаточно распространенное и многие знают, что это такое. Про это книги пишут, люди читают, люди заканчивают курсы некие, люди применяют эти технологии, но в современном, в классическом бизнесе от этого далеки. Вообще, что это такое?

Александр: На самом деле, понимаешь, в чем главная фишка agile, agile бизнеса? Классический бизнес от него достаточно недалек, но возьмем учебники по экономике советские еще, посмотрим, допустим каскадную систему планирования, которая была, по-моему, еще в 60-х годах и применялась на наших предприятиях и переложим это на современные книги по Agile и Scrum, то же самое есть. И многие, допустим, те же, допустим, компании маленькие, те же торговцы, те же маленькие продукты они работают по agile, только этого не осознают. Они по-мелкому начали работать с поставщиком, который поставляет свой продукт, прошел спринт, прошла какая-то итерация. А, все, не работает, поменяли на другого. Гибкость? Да, гибкость. Нет такого, что мы будем работать всегда до конца наших дней. Товар какой-то продается сейчас, обострение какое-то, вот сейчас начинается лето, что выставляется массово в магазинах во всех? 3 вида продукта по большому счету: мороженое, соки/воды и пиво. Все. Все остальное по сути уходит туда, куда подальше. Гибкость? Да, гибкость. Это способность под изменяющуюся погоду, под изменяющееся время года они реагируют гибко, но они не понимают, что можно реагировать гибко на всех стадиях, ну скажем так, взаимодействия отделами между сотрудниками, сотрудниками покупателями, клиентами. Как у нас до сих пор часто бывает? Взяли человека, человек не справляется с чем-нибудь. Провели 1, 2, 3 беседу и ты уволен. Возможно, он бы нашел себя в каком-то другом месте. Возможно, с ним можно было поработать, может была какая-то проблема, решив которую, он бы показал какой-то результат. Это очень гибкое взаимоотношение. У нас считается традиционно, что IT бизнес ориентирован на Запад. Есть у нас компания ArtJoker, которая достаточное время работала только на Украину и, причем она себя чувствовала намного лучше, чем многие IT компании.

Мы за счет того, что мы часть такого большого концерна. У нас как бы наш рынок Украины, частично рынок Казахстана, частично даже Белоруссии, всем предкам … на правах рекламы я тут. А вот мы работаем на внутреннем рынке, поверьте, работы хватает. Это тоже гибкость, смотрите по сторонам.

Из советов таких, что были лично в моей практике, когда-то знакомая открыла чайный магазин, он был одним из первых у нас в городе, где были чаи и кофе на развес, и я как бы предложил ей сразу сделать в этом магазине кафе. Приходил, покупал у них чай, мне понравилось, потом мы подружились: «Делай кафе». Сейчас мы еще оп-оп-оп, потом у нас появилась одна машина, вторая машина, а через полгода у нас рядом открылся магазин только уже с кафе. И оказались более гибкие. Гибкость? Да, гибкость.

Я вот сейчас консультирую один из тренажерных залов, который решил ориентироваться именно на IT-шниках, в общем, они расположены на долине такой Харьковской, они не просто худеют, а худеющие IT-шники.

Андрей: Вот это вот своя ниша и судя по всему, как бы такое поверье, у IT-шников денег больше, поэтому ниша выбрана достаточно правильно.

Александр: Ну не то, чтобы больше, но они скорее, скажем так, они их хотя бы тратят.

Андрей: И, Саш, в завершении вот такой вопрос еще хочу спросить, а пару каких-то, может один-два, поучительных примера при создании отдела продаж. И ошибки, которые точно не стоит повторять, с которыми, возможно, ты сам сталкивался.

Александр: Самая первая, о чем хотелось бы сказать, опять-таки не доверяйте своей памяти. Не забудьте через месяц, через два, через три, через полгода, что было, используйте системы электронного напоминания и записывайте максимально подробно информацию о ваших контактах с клиентом. Я вообще по возможности стараюсь записывать в электронном виде. У меня стоит программа на телефоне, которая записывает все мои разговоры, я в Skype стараюсь тоже записывать все, что происходит на экране, чтобы это тоже было слышно, понятно для всех. Это очень помогает. Возможно, вы когда-то будете передавать дела, вы сможете рассказать о клиенте, которого вы вели на протяжении 5 лет, о том, что когда-то у него были такие проблемы, короче составить портрет клиента? Второй момент, когда вы все это заносите, когда получаете все эти данные, получаете возможность для анализа. Почему, когда идут пиковые нагрузки, когда идет спад, вы всегда сможете проанализировать свою собственную загрузку и загрузку своего отдела. Старайтесь больше доверять людям. У меня на определенном этапе моей карьеры, я был достаточно молод и иногда позволял себе не то что кричать, но я требовал от своих сотрудников, как мне казалось, минимум понятие обязанности. Когда они уходили, и я принимал задание, оказывалось, что все хорошо. Это был один из первых моих отделов. Да, мне до сих пор об этом стыдно говорить. Да, я допускал эту ошибку, но, тем не менее, это было. То есть больше доверия, нужно проверять, чем занимаются ваши сотрудники, прежде чем принимать какое-то решение об увольнении.

Что еще? Например, не используйте тотальный контроль. Все равно, во-первых, это будут обходить. Во-вторых, люди же живые.

Андрей: Чем больше ты придумываешь способов, как поставить рамки, тем больше будут искать способ как обойти.

Александр: Пускай посмотрят, пускай посмотрят тот же самый Facebook, пускай они зайдут на новостные сайты, пускай они займутся чем-то. Если выполняют те обязанности, которые на себя взяли, а обязанности, кстати, должны браться добровольно, а не просто сверху. Мне без разницы, чем они занимаются в рабочее время. Если он это сделал. Я скорее принципа того же Форда, который изобрел конвейер. Пускай еще пойдет, может еще что-то полезное изобретет.

Андрей: Уважаемые слушатели наши, обязательно приходите на Magement Camp, приезжайте, вы сможете с Александром еще пообщаться по теме, как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием брали задачи на себя.

Александр: Совет не большой всем, лично по себе проверил, очень классно работает, экономит время. Отвечайте на письма с телефона, вам просто будет неудобно писать немного. Деловым стилем, всего две строчки при максимуме. А в компьютере очень долго. И на почту тоже стараться отвечать после 12 дня.

Андрей: Отлично. И в завершении, Саш, несколько финальных вопросов. Можешь посоветовать какой-то фильм или книгу, которые на тебя оказали достаточно сильное профессиональное влияние.

Александр: Фильмы я очень редко смотрю, в принципе. Просто я больше любитель клипового. То есть я могу поставить нарезку. А вот по книгам могу сказать. Первая книга, которая мне очень понравилась – она называется «Deadline. Роман с проектом». Хоть убейте, не помню автора. Книга была в художественном отделе о том, как разрабатывается, по большому счету, любой продукт. Какие есть трудности, как их надо решать, как там все происходит. Реально книга очень классная, я ее прочел за одну ночь, мне было очень интересно, мне она очень понравилась. А вторая книга, которую я рекомендовал бы почитать всем – это «Биография» Арнольда Шварценеггера. К тому моменту, когда ему исполнилось 24 года, он еще не снимался в кино. Правда он жил уже в Америке, он уже был миллионером, и делал миллионы на операциях с недвижимостью. У него был четко проработанный план, была стратегия и по ней шел. Когда он первый раз снялся в кино, он был миллионером. Об этом знают очень немногие. Всегда воспринимаются как тупые качки, так вот они не тупые.

Андрей: Вот он стал сниматься в кино и стал богатым.

Александр: Да. У него была возможность торговать недвижимостью, он за нее радостно ухватился и поработал. То есть прочитайте, это очень интересно, как человек строил себя и сделал свой бизнес, свою карьеру. Я бы рекомендовал.

Андрей: Для тебя кто является примером или хорошей ролевой моделью? Возможно в бизнесе, возможно, ты за кем-то следишь в социальных сетях, отслеживаешь какие-то публикации или на какого-то подписан? Или вообще какой-то человек для тебя примером является?

Александр: Я придерживаюсь такого плана: «Не сотвори кумира». Но мне очень нравится, и я подписан на рассылку Стратоплана, там очень много интересных вещей. Я стараюсь слушать подкасты TEDx, там выступает очень много разных людей, разных интересных. И я стараюсь следить за карьерой Илона Маска. Это сейчас тренд, но я с другой точки зрения. Мне интересно как он работает над ошибками. Сейчас занимается очень огромным проектом. Может быть, вы слышали, что был большой скандал, что на его заводах люди падали от усталости. Зайдите, посчитайте, что там происходило, как он из этого вышел. Это такой небольшой спойлер для всех.

Андрей: У тебя ссылочка на эту статью?

Александр: Да.

Андрей: Отлично. Если можно пришли, мы нашим слушателям эту ссылочку оставим, тем кто дослушает, они смогут ее внизу под подкастом нажать и посмотреть. Я думаю, будет интересно.

Финальный наш вопрос. Что нашим слушателям можно сделать за неделю, чтобы их результаты улучшились?

Александр: Реально оглянуться на то, что вы делаете. Мы настолько привыкаем в жизни куда-то бежать, что иногда нужно просто остановиться и переосмыслить то, что происходит у тебя. Откройте и посмотрите свои результаты труда за неделю, за предыдущий месяц, оцените, что вы сделали и зачем вы это сделали. Что вы при этом получили? Я сторонник того, что нужно убирать не нужное. Как я говорил, отвечать на почту после двенадцати, либо вообще отвечать на нее пока вы едите по дороге в метро. По-моему интернет сейчас есть везде. Сэкономите себе время. Не заходите в социальные сети рано утром. Вы уязвимы в этот момент. Не зря реклама запускается в среднем с 5 утра. Вы только открыли глаза, что-то увидели, ваш мозг еще не проснулся, а вы его уже сбили. Постарайтесь перенести социальные сети на обед, на после обеда. Хоть какие говорил профессор Преображенский: «Я умоляю вас не читать советские газеты за обедом», но ладно читайте американский Facebook за обедом. Постарайтесь для себя структурировать свой день. И постарайтесь по больше общаться со своими близкими, потому что работа работой, а семья, дети – это очень важно. Работа есть всегда, а дети быстро растут. Недавно прочитал эту фразу и так немного почерпнул. Когда вы тучитесь от автоматизма, вы увидите, что очень многое вы делали по инерции. И очень многое вы делали неправильно. И когда этот момент вы для себя осознаете, а он обычно происходит дня через два. Во тогда мы берем учебник по Smart и ставим себе цели. Осязаем, это реально, это вечно. И тогда уже начинаем работать по-новому. Это необходимо, потому что по-другому не получится.

Андрей: Саш, спасибо тебе большое за беседу. Еще раз напоминаю нашим слушателям, что 16-18 июня в Минске Management Camp, на котором Александр будет выступать с темой про делегирование. С ним можно будет и познакомиться и поговорить, обменяться визитками, обменяться контактами, возможно, наметить какое-то партнерство, сотрудничество. Открытый человек, профессионал своего дела. Саш, тебе спасибо большое за общение.

Александр: Спасибо всем, кто слушал, кто будет слушать. Спасибо за то, что позвали. Буда рад всех видеть на Camp. Со своей стороны, хотел бы предложить, не дожидаясь Camp, добавлять меня в Facebook.

Андрей: Ссылки на LinkedIn и Facebook они тоже будут в описании, так что сможете спокойно зайти.

Александр: Можете задавать мне вопросы. Я обычно всегда отвечаю. В течении суток я точно отвечу. Если я этого не сделаю, значит, я где-то в дороге или мне выступать. Всем огромное спасибо, буду всех рад видеть в Минске 16-18 июня.

Андрей: Уважаемые наши слушатели, коллеги, с вами был подкаст Action Plans- пора действовать и Андрей Карпенко. Оставайтесь с нами, ставьте оценки нашему подкасту и слушайте, и развивайтесь, растите, становитесь лучше каждый день. Всем пока, пока.

Автор статьи:
Андрей Карпенко,
партнёр Action Plans.
Эксперт по современным продажам и доверительному маркетингу.

Популярное
Получайте полезные материалы первыми - подпишитесь на нашу рассылку!
Мы в Cоциальных Cетях
Связаться с нами
  • 8 029 686 80 27
  • Karpenko@praktika24.by
Подписаться на полезные материалы
© 2016-2017 Action Plans
Made on
Tilda